青神县财政局关于县政协九届委员会七次会议第6号建议答复的函

余刚、郑林委员：

你们提出《坚持实体化运营做强县属国有公司的建议》（第6号提案）已收悉，感谢你们对县属国有公司发展建言献策。收到建议后，我局高度重视，就围绕坚持实体化运营做强县属国有公司深入调查研究，现将有关情况答复如下。

一、发展现状

截至目前，我县先后组建了14家县属国有公司。在企业改革重组过程中，面临一些困扰制约企业做大做强的问题。

（一）公司多且分散，竞争力弱

县属国有企业，数量多、规模小，主营业务存在交叉现象，业务同质化严重，无法实现资源的优化配置。青发展作为实体化运作最大的国企，仍存在资产少、主营业务无、资本市场上认可度不高等问题，且未取得AA^-及以上信用等级。

（二）法人治理结构不完善，内部管理机制不健全

企业董事会、监事会、经营班子部分缺失，存在管理权限重叠，内部管理机制未得到全力执行，缺乏现代化企业经营管理模式。且企业内部管理制度不完善，存在未根据上级部门颁发的相关规定和自身实际情况完善内部制度的现象。

（三）资产规模小，融资能力弱，造血功能差

现有企业规模小，营业收入少，大部分收入均来自于政府补贴，效益不稳定，难以形成对市场资金的吸引力；大型基建项目均为政府代建项目，由政府直接拨款，并未由国企作为实质性业主，且未支付代建代管费用，难以满足市场化融资需求。

（四）人才匮乏，运营机制繁琐

企业高管均由行政事业单位人员兼职，分行业由县级分管领导分散管理的双管模式，企业实际业务运营过程中效率较低。一般从业人员专业知识匮乏，经验不足，遇到突发性和专业性问题时无法解决。

二、发展思路

为进一步破解制约企业发展瓶颈，实现青神县县属国有企业资源优化配置、激发企业活力，实现做强做优做大县属国有企业，目前已制定了《青神县县属国有企业重组改革方案》和《青神发展投资集团有限公司重组转型发展方案》，通过国有企业重组改革，实现新形势下国企发展目标，发展壮大地方产业、促进地方经济发展。

（一）完善法人治理结构。

加快成立国有企业党组织，把党的领导全面融入公司治理，建立国有企业党组织前置研究讨论重大经营管理事项清单，按规定前置讨论和研究决定企业重大事项决策。进一步厘清各治理主体权责边界，制定县属国有公司“三重一大”决策制度。配齐建强董事会，充分发挥董事会定战略、作决策、防风险作用，加强董事会建设落实董事会职权。建立董事会向经理层授权的管理制度，保障经理层依法行权履职。规范监事工作制度，培养职业化专业监事，充分发挥监事会保障公司正常运转和发展的重要作用。开展年度报表审计、公司负责人经济责任审计，及时发现国有企业经营管理中存在的主要问题和风险，督促企业整改落实。

（二）实现资源高效整合。

深化国企改革进程、激发企业内生动力，尽快启动国企重组整合方案，成立青发展集团，集团下设文化旅游板块、地产建工板块、人力资源物业板块和产业板块，实现企业扁平化管理。

一是突出4大板块主营业务，重组整合县属所有国企，配置砂石、广告、物业、土地等优质资源，着力实现县内资源高效整合。二是逐笔清理核实企业承接的公益性项目债务，签订合同，锁定债务，将企业资产从应收账款变为实际资产，逐步做实，改善企业报表，着力解决企业遗留问题，有序注销无经营收入的企业。三是将有市场前景、有经济效益的项目，授权县属国有企业作为实施主体，充分发挥国企投资引领、导向作用，探索投资金融行业、实体企业的有效途径，发展混合所有制经济，提升公司投资收益。

（三）建立市场化经营方针。

自主经营，自负盈亏。各公司是独立运营的法人主体，依法享有独立核算、自主经营、自负盈亏权利。县财政局（县国有资产和金融工作局）履行对集团公司出资人职责，集团公司履行对下属公司出资人职责，抓好公司运营，业务发展，年度考核。强化对各公司“三重一大”事项的审批管理权限。

实行政企分开。各公司主动参与市场竞争，按照“融资—投资—建设—经营”模式由各公司自主负责，需要政府以代建方式进行项目投资的，政府将建设款项拨付至各公司后，公司按规定自行组织实施。对各公司原有的存量债务偿还机制不变。

扩大经营业务，做大现金流。青神县羽翔城市投资有限责任公司进军房地产开发业务；青神城市资源经营有限公司抓好砂石、石英砂等矿产资源开发及加工销售；组建人力资源公司，开展劳务派遣等业务。各公司尽量延长产业链，增加业务量，做大现金流。

支持发展混合经济。对符合产业发展方向，有良好发展前景的民营企业，国有企业可参股但不控股，保持民营企业机制优势和经营活力，实现合作发展。

（四）加强人才引进和培养。

选聘有市场头脑、有责任担当、有管理能力、有专业技能的复合型人才为国企负责人；制定引进人才奖励制度，按定岗、定员、定级，能上能下的原则，通过面向社会公开招聘工程、财务、审计等专业人才来满足企业发展需要；通过挂职、交流、培训、考察等方式不断学习其他先进地区国资国企改革经验，强化国资管理干部在资本运作、集团管控、产业投资等方面的专业知识储备。

（五）建立薪酬考核机制。

推进全员绩效考核，以业绩为导向，根据不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。对企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。根据经营发展的目标和重点，建立定性与定量相结合的考核指标体系，将定量指标分解落实到各级管理人员，以签订责任书的方式明确。